联通"学院派"稳扎稳打失资源

移动"实战派"针锋相对夺先机

前回说到，联通的IT部门，是豪华的"学院派"。

相比之下，当年移动的支撑队伍，是学生兵演进而成的"实战派"：大部分核心骨干是有几年工作经验的本科毕业生，有自己写代码做开发的经历，还经过了省级计费集中化系统建设的锻炼，实战经验比较丰富。

这是一支有战斗力的、年轻有朝气的队伍。

与联通在总部集结重兵的战法不同，从策划阶段开始，移动就强调要发挥各方积极性，总部和省公司的力量相结合，再采取多种措施，拉拢合作伙伴资源。

当时，移动是这么分析和判断的：能完成超大规模IT系统建设的国内软件企业并不多，技术专家和业务专家都是稀缺资源。如果能将优秀资源吸引到移动周围，既可以充分借鉴联通的经验和教训，也能减少联通的IT支撑资源，延缓其领先的步伐，缩小差距。

那么，如何吸引企业和专家资源向移动倾斜呢？

这时候，实战派的特点就凸显出来了："黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。"

通过对联通情况的分析，移动制定了针锋相对的战术策略。

联通的规范写得很详细，优点是规则一致，而相应的缺点，就是限制了厂商的发挥空间。从联通的视角看，系统如何开发规范里已经写得一清二楚，给厂商的空间就是代码开发，既然做的东西都一样，谁便宜用谁的。此举有利于压低厂商的报价，降低建设成本，对联通来说也是不错的策略。

规模大、经验丰富的厂商，往往拥有一些优秀的业内人才，只照着规范做开发，也不利于大厂商和技术高手发挥其优势。

因此，联通的策略会制约大厂商的参与热情。那睦积极投入资源与联通编制规范的厂商，最终会发现，自己前期的贡献和渗透并未演化为竞争优势，真到打单的时候还是要比价格，而大厂商人均成本高，与小规模的IT公司拼价格吃亏，结果是要么丢单，要么赔钱。

由此，移动从写规范开始，就将"移动要投巨资建设支撑系统"的信息广泛传播，而且强调移动的规范只是框架，具体的建设方案给厂商留有巨大的空间。在规范编制过程中，也反复强调"把蛋糕做大"的意义和价值，鼓励各方积极参与。

这时候，联通还在稳扎稳打，教科书一般地执行预定的计划。一个体系多个子系统很难一蹴而就，需要按部就班分批次开展系统建设，一年一个台阶，计划在2016年完成全部体系的搭建工作。

而移动的策略则是高调积极，不断展现出各种商机，再加上"财大气粗"，业界的关注点逐渐从联通转向了移动。

本世纪初，从事运营商IT支撑工作的专家并不多，而且基本分布在通过"97工程"锻炼培养的，一批规模并不大的国内集成商内部，建设开发庞大的IT系统，当时厂商的实力、资源都没有绝对的把握。

而移动的BOSS和联通的综合营帐同时开工，而且两家技术框架还有差别，没有几家集成商具备两线同时作战的能力，即使两边的项目都做，也有一个内部资源分配问题。

到底将主力放在移动的BOSS，还是联通的综合营帐呢？

只准备了一桌菜，来了两拨客人，怎么办？

当他们吃透移动和联通的策略方向，这个选择已经没有悬念。

在联通的项目中大厂商并不占优势，而移动宽松的项目建设模式，可以让大厂商发挥人员和技术的价值。

再加上移动投资足、付款好、进展快，业内的优秀资源，逐渐都随着移动的BOSS建设节奏翩翩起舞，和中国移动的业务支撑系统在互动中共同成长，也就自然远离了联通的体系规划和系统建设。

当然，移动务实的策略得以有效实施，其成功不仅在于制定了针对性的策略，高效的执行效率也极为关键。

在速度上，移动看准方向后便一路狂奔，从预研到立项再到招标选型，快速把概念最终落地成为项目，在建设进度上硬生生地超越了对手，才引来了优秀资源的关注和参与，最终在资源争夺战中获得了决定性的胜利，一举扭转了IT支撑领域的战局。

依靠有效的策略和超高的效率，移动在规划层面赶上了联通；通过资源争夺战，移动占据了一定的先机。

那么，在后续的建设阶段，移动又是如何因地制宜，将优势演化为胜势的？且听下回分解。天津优质号网！